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我想知道，如果华为总裁任正非去德邦物流上海总部办公区进行空之旅，他是否会感到非常感动。在许多员工的办公桌上，包括德邦董事长崔维星本人，都有一本关于华为的书:“奋斗第一”。作为国内货运零担市场的冠军企业，德邦的模式或标杆不是物流企业，这可能会让其他人感到惊讶。
这是基于个人对华为和任的钦佩。他一直呼吁德邦向华为学习，这也与德邦的早期发展经验有关。德邦和华为一样，起步于珠江三角洲，但华为在深圳，而德邦早年在广州开始做货运代理，然后转移到公路货运市场，然后专注于零担货运。经过十多年的发展，它终于成为细分市场的冠军。德邦于2009年将其总部从广州迁至上海。然而，崔维星对华为的关注和提及从未停止。
到目前为止，两个不同行业的企业实际上面临着相似的转型问题。华为依靠一代神奇的机器材料，初步完成了从过去专注于b服务的电信服务提供商到个人消费者的转型。德邦于2013年开始经营快递业务，并于2015年首次被纳入菜鸟网双十一配送系统，参与了双十一大战，也面临着从b业务到c业务的转型。快递对德邦的重要性怎么强调都不为过，崔维星也承认快递对德邦的战略意义。另一方面，“永远保持”密切关注德邦如何进行快递。
也许可怕的不是德邦快车。毕竟，德邦快递2014年的收入只有5亿多元，从量上来说，与四通亿达和SF快递相差甚远。真正让人们感到惊奇和恐惧的是崔维星，他多年来一直秘密制造德邦物流。德邦在货运方面的地位就是SF在快递方面的地位。崔一年到头都是一个男人，对人总是面带微笑，说话也很诚实。2011年，崔维星被授予中央电视台年度经济人物。后来，在接受媒体采访时，他说了一个大道理，没有物流公司不会丢货。结果，这句话使人们抓住并放大了。当时，整个行业一片哗然，崔把媒体隔离了三年。
然而，2015年注定会成为德邦的新分水岭。今年7月，德邦物流在中国证监会官方网站上披露了其首次公开发行的信息。根据德邦物流首次公开发行a股招股说明书，德邦物流计划在上海证券交易所上市。此前，四通一达的中通和童渊相继公布了融资进度和上市计划，申通率先借壳上市，上市指日可待。物流业的竞争已经从单一公司的竞争演变为资本层面的竞争。德邦开始进入快递行业，正面临一个全新的竞争环境。
2015年12月，上海青浦德邦总部崔维星接受了本报记者的专访。他打开了他的书《奋斗导向》。书名页不仅用厚厚的笔记记录了买书的时间，而且在8月8日，书上也密密麻麻地布满了标记，其中许多标记都用绿色荧光笔标出。当你合上书问他如何理解华为时，任郑飞会惊讶于他的回答:华为的想法是先一起赚钱，然后再一起分钱。
在他看来，华为强调理性主义，理性、流程、数据、赚钱和分钱都很接近。我认为理性是遵循企业的逻辑，不是谈论情感因素，而是如何实现利益最大化。
事实上，崔维星说的是实话。对于一个物流企业来说，最高水平就像瑞士钟表一样精确，数据和流程必须支持整个系统。在德邦，如果你迟到一分钟，系统会自动从你身上扣除一美元。德邦的一名员工说。这个小例子可以说明德邦对及时性的异常追求。德邦在零担市场的旗舰产品是卡车飞行。虽然它不是第一个，但它在业内享有最好的声誉，也因其准确的及时性而闻名。因此，德邦的品牌逐渐渗透到客户心中，并最终成为市场冠军。
但现在德邦不得不面对这样一个事实:货运市场上的钱越来越难赚了。从国际市场来看，零担市场的总容量是有限的。德邦的转型升级有两个方向:一是货运企业可以向上游延伸做仓储和供应链业务，甚至做得更认真，直接进入物流地产模式。其次，它还可以向下游延伸，做快递业务。从行业热度的角度来看，上游实际上更热，甚至快递公司也在孤注一掷，进行仓库整合；然而，就增长率而言，快递业平均每年40%的增长率是任何行业都羡慕的。快递是出路，但不容易做到。崔维星非常清楚这一点。与上游圈地和高度分散的货运业的混战相比，快递业的困难在于高度集中的市场、稳定的格局和众多的巨头。
崔维星说德邦在上游和下游都有布局，但是快递业务更像是德邦的赢家和输家展望未来。德邦的内部快递是德邦的第二次创业，德邦招股说明书中披露的业务类型包括精密卡运输、精密空运输、标准快递、汽车运输等。外界自然会将德邦物流列入第一份快递业务的候选名单。
但是，在崔维星面前，没有成功的先例可以借鉴。华为的经历与该行业无关。在物流行业，有这样的例子，创始人因为从ZJS到C-terminal的转型失败而离开。此外，崔维星最大的敌人可能是时间。当中国经济进入下行通道时，电子商务和资本正依次对传统物流巨头施加压力，希望改写过去的行业版图。在德邦起步的货运行业，所谓的互联网物流企业也层出不穷。更重要的是，德邦在后勤领域被称为黄埔军校。这些企业不仅在业务上对德邦有影响，而且还经常挖墙角，不断冲击崔维星最值得骄傲的人才梯队体系。此时，崔维星真的找到出口方向了吗？德邦能像华为一样重生成蝴蝶吗？
参加双十一
与其他快递公司相比，2015年新君德邦快递的压力显然不大，崔维星也记不起双十一那天发生了什么特别的事情。根据德邦的计划，德邦已经为每个模块建立了应急小组。一旦发生紧急情况，德邦快递总部应该首先处理。如果不能在一个小时内处理，就应该升级到德邦的副总裁级别进行决策。如果在四个小时内仍不能解决，就应该由崔维星自己来决定。显然，在双十一期间，最高紧急状态没有被激活。
德邦物流有限公司快递总部副总裁韩，自2013年起被任命组建快递团队，至今负责快递业务。他承认，当其他快递公司面临仓库爆炸的风险时，德邦几乎没有风险。其中一个原因是快递量的增长率很高，但总量却很小。另一方面，为了准备双十一，四同一大需要配置大量的车辆、土地和人员等临时资源。德邦的零担业务与双十一几乎没有关系。因此，崔维星还提出，既然b2b不忙，所有的资源应该转移到C端吗？例如，就场地而言，快递通常占整个零担系统的不到10%，该系统可用于快递。因此，德邦快递准备整合德邦现有的资源。
对德邦来说，双十一最大的作用是训练，也就是理顺过程。韩表示，目前德邦快运的很多客户都是德邦零担的延伸客户，而且有很多大客户。根据双十一过去的规则，大客户也是大客户。因此，德邦在双十一改变了工作方式，开始品尝住院服务和上门服务。在这次双十一中，我们做了很多尝试来测试我们新的针对主要大客户的电子商务流程。例如，由于乙类客户相对标准化，丙类客户仍然有点个性化，我们为大卖家做了直发，将分解线和操作转移给客户进行操作，然后增加离店次数，增加频率，然后留在车站，或者通过将电子运单与系统连接做了很多尝试。之后，我们发现整个双十一期间的运行效率提高很快。
经过这一轮尝试，德邦快递的业务流程与主要客户联系更加紧密。更重要的是，它凸显了为大客户服务的能力，这也符合德邦在菜鸟网的定位，并使德邦在与菜鸟合作的15家快递公司中展示其差异化价值。
德邦快递目前的产品定位通常被称为360，是制造360公斤的产品。这个产品部分的330公斤部分恰恰是SF快递和四通一达太重而不能做的部分，而苏宁物流和海尔固特异稍微轻一点，不经济。
韩向解释说，菜鸟在合作协议中表示，这取决于中德快递的两个方面:一是制造大件物品的能力，二是将它们运送到楼上。
为什么楼上交货也是一个竞争点？双十一物流遇到的问题是，通常有太多的老人和妇女在家收货，所以一个老人很难把电脑和电器带到楼上。因此，新手需要一个快递公司，可以提供这种额外的服务。我们在这里的位置与当时的新秀一致。所以现在我们也希望在淘宝上做别人不想做的事情，这和别人不一样。我们希望找到自己的专长。德邦最初是一家大型包装的物流公司，因此在大型包装的运作能力上有着天然的优势。中国邮政的统计数据也显示，德邦快递的业务量虽然是最低的，但其收入却是第二高的，这意味着服务是到位的。
德邦快递在2013年双十一之前成立，2015年德邦快递首次参与双十一。在过去的两年里，人们在场馆外观察到了它。这种谨慎的决策风格完全符合崔维星自己的风格。
2013年进入快递领域是不是太晚了？这个问题已经被无数崔维星人问过了。现在说太晚了，说也不晚。这是崔维星的回答。
我们希望后来者会脱颖而出。我们看不到方向，所以在别人看到方向之前我们不能进来。人人都说要抓住机会，但怎么会有这么多机会呢？我们只是等待人们在进来之前看到方向，在进来之后做得比别人更好，这就是我们希望做的。如果我必须比别人领先一步，那么我就有先见之明，我必须特别聪明。我们不可能特别聪明，但我们可以比别人更吃苦，付出更多，掌握得更准确。他甚至以龟兔赛跑的寓言为例。乌龟跑得很慢，但它也能打败兔子。
像华为一样，德邦喜欢咨询公司，ibm喜欢标准化管理，麦肯锡喜欢前瞻性研究。麦肯锡作为一个智囊团，在是否做快递方面也发挥了很大的作用。但是麦肯锡也不了解快递。面对这样的问题，崔维星打了个比方说，麦肯锡的角色就像一个家庭教师。他先学习，然后教德邦。他还为他的合伙人辩护，认为缓慢的决策不会拖累麦肯锡，这是商业逻辑，没有那么惊天动地，但对我们来说是安全的。
当然，德邦快递团队也是一个非常勤奋的学生。目前，其团队有20，000多人，大部分管理团队，如韩，几乎都是从零担业务线调来的。令人惊讶的是，德邦的快递团队都是新招聘的，其中许多都是应届毕业生。原则上，德邦不想要其他快递公司的人。
在一定程度上，这也是德邦独特文化的核心。就连德邦自己的人也承认，他们几乎不接受任何空下降，所有的人才梯队都在培养自己，这在中国私营企业中可能是独特的。一位高管表示。
作为董事会主席，崔维星实际上把更多的精力放在了管理人员和雇佣人员上。至于对物流行业一些趋势的研究，他反而放手去探索各种业务。
在高层领导的领导下，德邦建立了一个非常独特的人力系统。有一个故事是这样的:德邦的每一个干部都有严格的规定，比如什么样的薪水，开什么样的车。如果你被提升到更高的级别，你的车也会被提升到更高的级别。这有点像一个奇怪的升级，不是吗？然而，公司一些部门的主管后来发现，既是主管又管理市场的人都开的是高级主管级别的车，于是他们去人力部询问原因。答案是，如果人们想出去见顾客，他们可以开得更好。如果你每天都在公司，没关系。
当然，好的钢应该用在刀刃上。崔维星说。
人们充分利用它
有人说时间是崔维星最大的敌人，因为德邦在这个时候做快递不可避免的会面临两个共同的问题。首先，快递员越来越难招募；其次，快递业越来越难赚钱。
崔维星的回答很狡猾:如果困难属于每个人，我永远不会担心。如果是我自己的问题，我很担心。他的逻辑是，上述两个问题在本质上也是一个问题，它们都与人有关。随着人们素质的提高和良好的服务，钱总是可以赚到的。他对顾客导向的反复强调也是任所强调的。
根据多年来招募大学毕业生的经验反馈，德邦总结了哪些大学招募学生留下来，用得好，升职多。有一次，崔维星看到他的母校厦门大学没有被列入重点大学招生名单，就问为什么。人力资源副总裁直接回答:厦门大学很好，但不适合德邦。
不仅厦门大学，许多著名大学都有这个职位。以武汉大学为例，从2012年到2014年，德邦招聘了40人，其中24人被录用，3人被留下，2人被提升。相比之下，哈尔滨商业大学招聘了105人，报了78人，留下了34人，其中13人得到了提升。比哈尔滨商业大学更受欢迎的是西北A&F大学。从2006年至今，这所很多人都不知道在哪个城市的学校，已经为德邦贡献了1名副校长、5名高级主管、6名主管和39名经理。一位人力资源经理喊道:这个数字太可怕了。
西北农业大学的许多学生专门学习如何用德邦的话说种植花卉，但这是德邦的人才基础。用人力资源经理的话说，德邦的人才战略是在二流大学里找到一流的人才。崔维星更直接地说，德邦需要雄心勃勃、穷困潦倒的年轻人。只有这样，他的如何挣钱和如何分配钱的文化才能发挥作用，德邦才能建立中国最有效的物流团队。
一位知情人士告诉该杂志，德邦在招聘时仍有许多好习惯，比如家里有两个兄弟，这比独生子女更受欢迎。当大学生被招募时，他们将被当场分配到工作城市，这些城市必须远离他们的家乡和学校所在的城市。来自南方的学生将被送到北方城市。
即便如此，德邦承认，人才总是会短缺的。就快递而言，崔维星希望在未来发展到3万人以上。另一方面，正是因为德邦的人才梯队在业界享有很高的声誉。随着资本的进入和物流业的普及，德邦已经成为重灾区。年薪约40万英镑的高级董事被年薪数百万英镑的同行或互联网初创公司挖走，这并不罕见。
一方面，人才正在向外流动，另一方面，德邦仍然坚持不接受空的下拉，因为以前有过几次空的下拉，但他们不能成功地融入德邦文化。崔维星强调，尽管德邦不接受空的降级，但这并不意味着结束。与咨询公司的长期合作是为了充分利用外部人才。
然而，德邦认为，崔维星近年来最大的变化是开始接受回归员工。早年，以崔维星的性格，他不能接受员工在换工作后会吃草。
变化的原因是什么？崔维星承认这是另一个问题。我们研究过，回来的人对公司很好，对公司有很高的忠诚度、很强的稳定性和很高的产出。最近回来的高层人士不多，但也有一些低层人士。欢迎回来，但是你必须找到工作才能回来。现在我还担心他们回来的时候，会影响下面人的升迁。
随着互联网思维的兴起，即使像德邦这样的行业领导者也不是没有颠覆的可能。在过去的一年里，货运行业最活跃的事情是汽车商品匹配软件的兴起，但崔维星摇了摇头。这位在货运行业工作了20年的老手谦虚地说，他不明白也看不到商业模式在哪里。他说有些公司有很大的野心，但我认为他们无法生存，所以如果我烧钱该怎么办？它能一直燃烧吗？最终，我们需要利润。他坦率地说，德邦也在研究如何做到这一点，但他觉得不成熟。他甚至提醒下属，没有必要创新太多。
他解释说:我们不是互联网公司、阿里巴巴和腾讯，但我们是货运公司，这是为了降低成本、增加收入和增加客户需求。不要出错，把逻辑搞对，提高效率，调动人们的积极性，并做到这一点。我们是一个团队，对创新的要求没有别人高。我们应该理清方向，逐步使它越来越深。
崔维星就像一个精明的店主。德邦的物流业务越来越大。他仍然没有改变仔细计算的本质。这位小会计在那一年应该确保每一分钱都用得其所。在德邦，一家非常重视企业文化建设的公司，它从来没有在整个公司层面举办过大型的新年晚会，但每个业务部门都是独立运作的。据说有人提到它被崔维星拒绝了:你的目的是什么？如何确保效果能够达到？后来没人提起过。
实用性是崔维星和德邦的本质。2015年，德邦快递的目标是19亿英镑。虽然规模很小，但崔维星满足于这样一个事实，即损失越少，损失越少就等于收入越少。在菜鸟问德邦的数据后，他不相信，说当你做快递的时候，你怎么能只损失这么少呢？韩对说道。这就是崔维星想要的。
