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2007年，绿地集团正式进入京津冀地区，成立了绿地控股集团京津冀房地产事业部(以下简称事业部)，至今已整整十周年。这十年是中国快速发展的十年。随着京津冀区域的发展，事业部成长为区域建设的重要参与者、领导者和见证者。荣耀始于梦想，未来未知。值此事业部成立10周年之际，让我们关注事业部的管理改革，分析其“放眼未来”的长远思路。
在变革的时代，深度收费正在进行管理变革
从本质上讲，事业部的管理改革是由于政策、市场等环境变化的必要措施，从事业部的企业文化和组织体系层面进行的深刻变革。
2016年6月，京津冀营业部对人力管理体系进行了调查。问卷统计结果显示，事业部各级管理干部整体状况良好，普遍认同集团和事业部的企业文化；明确战略发展方向，以在事业部工作为荣；92%的员工愿意留在办公室并参与变革。虽然此次调查显示事业部整体状况稳定健康，但欧阳冰也观察到了背后隐藏的担忧:
第一，事业部员工普遍不清楚自己的职业规划，事业部的培训和考核体系有待完善；
第二，增强创新意识，提升核心产品竞争力是我们的共同愿望；
第三，内部沟通和协调存在问题，迫切需要流程再造。
改变，还是不变？选择变革将不可避免地分散一些精力，并影响该部门的短期表现；不变不利于事业部未来发展，从而错失下一个战略机遇期。在变化是常态的房地产市场，只有变化才是激发未来成功的关键。结果，覆盖京津冀营业部的全面改革帷幕缓缓拉开。
变化与不变的有机结合
这个巨大的变化有一个典型的绿色空间风格:务实，低调，高效和所有员工联系在一起。经过初步调查，他决定进行改革试点，这不仅为事业部的发展奠定了长期的组织基础和人才储备，也在更高的层面上率先探索集团的可持续创新，希望能提供有益的借鉴。
这一变化的思路很清楚。一方面，虽然结构设计的变化是从上到下一步一步考虑的，但实际上，创新的具体内容需要从下到上开始。另一方面，改变不是彻底的颠覆。首先，改变应该建立在坚持群体文化价值观的基础上，不能偏离，这是改变的基础；其次，改革应该有利于集团四大发展战略的实施，这是不可忽视的。这是改革的目标；最后，改变的原则是专注于应对不断变化的环境。
变化是智慧，不变是智慧，智慧随时间而动，变化是有序进行的；
命题1:关于员工职业规划、培训和绩效激励
员工是否有自己的职业规划，是否清楚自己的工作职责以及如何使激励更加有效是这一命题的核心内容。通过互动交流、培训讲座、专业序列和管理序列、双通道职业发展规划、四大绿色人才培养计划、引导互学，从多个层面描绘员工未来发展路径，开辟员工晋升渠道，以更丰富、更多样、更实用的培训体系作为职业发展的支撑，为事业部的人才储备和梯队建设奠定了更好的基础，也为事业部未来发展积累了力量。
命题2:关于产品创新和核心竞争力
创新是一个企业的生命力，也是放弃从众、固守老路的桎梏。为此，该小组引导员工进入创新空室，参与企业标杆管理，进行明星产品回访和讨论，进一步解放思想，倡导理念创新。此外，集团不断增加研究课题，如标准化研究、产业化(si系统)研究、超低能耗建筑(被动式住宅)等。)，并在许多方面探索产品创新。
建议3:加强内部协作，优化工作审批流程
工作流优化是企业发展过程中永恒的命题。从实际角度来看，如批量订单定制流程、产权处理流程、抵押流程等。，在日常工作中经常使用，而复杂的流程跟不上业务发展的需要，因此迫切需要进行优化。在这方面，变革小组成员结合一线实践经验，列出问题，找到方法，优化方案。当一个想法成熟时，它将被实现，并在实践后被总结。在这个不断实践、总结和再实践的过程中，几个专题研究成果相继发布，工作效率不断提高。
2017年5月，京津冀营业部在原有三个工作组的基础上，根据现有经验，增加了第四个变更工作组。
提议4(新提议):工业协作、运营服务
全新的经济形势促使房地产业用新的思维和手段推动企业转型发展。绿地集团自身的多产业协调发展战略、从开发到开发运营的转变，以及互联网增值、金融化、产业化等外部经营环境的快速变化，促使绿地京津冀分公司在战术层面上率先规划、转变和创新经营理念和模式，提高经营效率和质量。着眼未来，新成立第四个变革工作组，从产业协同、大金融、运营服务新理念、分销、区域中心、平台等方面进行变革。
经过近一年的努力，事业部的改革工作取得了初步成效:在员工培训、产品技术、流程再造等方面不断创新。，并先后推出了四个绿色人才培养计划、地下空模式创新、批量订单定制等审批流程和一系列专项研究成果。在经济形势变化、产业格局变化和绿地集团的背景下，
为全面提升事业部的整体管理水平，2017年6月，事业部启动了全年的改革工作，鼓励全体员工积极、大胆参与改革。它们将构成绿地集团京津冀分部的新动力，实现未来未知的梦想。
