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企业往往因经营而生存，因管理而发展，因战略而成功，因文化而卓越。然而，在发展过程中，产能过剩、竞争加剧、成本上升、利润下降已经成为传统企业发展困境的标准。企业缺乏信心，失去未来，不再有发展方向。他们如何有决心和阻力走向成功和卓越？在这个必须用语言来形容转型的时代，企业应该如何转型升级？
10月12日，天安商务讲堂邀请北京大学纵恒咨询集团高级合伙人裴中阳先生到广州天安番禺科技节能园，分享企业转型和战略定位。
那么，什么是战略？强势学派认为是利益协商和博弈平衡，而文化学派认为是集体认知和文化传承。不同的学校对策略的理解有不同的看法。在战略定位方面，裴忠阳先生认为，战略定位的实质是从竞争对手那里选择不同的经营活动，由成本领先、差异化和聚焦构成的主流战略可以视为战略定位的代表活动。
然而，在理论和实践中，公司层面的战略普遍缺乏，战略方向也无法讨论。定位理论总是局限于营销领域和竞争战略层面。
如何定位战略？首先，问问你自己的行业界限。你是做什么的？你做什么工作？谈到产业边界，人们以前总是这样交流，因为企业的经营范围有它的宽度，产业链有它的跨度。电梯维护一直是行业界争议的焦点。电梯维修的边界问题，即电梯制造企业和维修企业的主导力量在模糊的边界上产生了激烈的争论。
对产业边界的清晰理解意味着对自身扩张路径和资源配置的理解。西南航空空产业链的纵向发展，本田产业的横向并购，蒙牛对液态奶的高度关注，都是抓住产业边界后的卓越成就。
其次，了解你的业务形式，即你属于哪种企业？在行业(链)中，企业作为现有商业组织形式的基本作用大于商业模式，并决定着商业模式和组织模式的发展。要摆脱低端困境，必须重视商业形态的升级。
例如，从处理器到制造商再到供应商，这是一次必不可少的升级。富士康是一家有代表性的代工企业，没有市场体系，没有自主品牌，主要通过三种形式和一种补充进行加工和配套；以格兰仕为代表的制造企业拥有完整的制造体系和相当的规模。有自己的市场渠道，但只销售自己的产品，品牌有影响力；然后以波音为代表的供应商，他们自己的品牌和产品开发有相当大的影响力，掌握价值链的关键环节，拥有完整的市场渠道，并对代工制造商有相当大的控制权。这一渐进步骤是业务形式的改变和升级。
从另一个角度来看，企业的升级也可以作用于产品，例如，从提供产品和服务到提供解决方案。海尔销售冰箱，这是4p战争中的一场血战。最后，海尔首次提出五星级服务来创造用户体验，从而保持行业的领先地位；通用汽车认为，售后服务的重点是配件的维护和更换，这导致了客户的粘性服务，因此它提出了增值服务，并成立了通用汽车金融服务公司浩泽，销售净水器。对于家庭而言，采用租赁模式、终身服务和年费收取；对于企业而言，采用节能和瓶装水共享模式，但效果不明显。最后，在政府的合作下，ppp模式大力推广厨余垃圾处理器，转而销售解决方案。所有这些产品形式的升级实际上是向服务提供商的业务形式演变的过程。
最后，考虑一下你的竞争地位，你是谁？在市场中，主导企业决定游戏规则，主导企业决定产品价格，而处于维护和挣扎地位的企业只能代表竞争的激烈程度和行业的生态。必须在动态竞争中保持领先，明确自己的位置，制定自己的竞争战略，而不是盲目追赶。就像三流企业赚钱是战略一样，二流企业学习也叫战略；小企业只有竞争，而大企业谈论联盟。
最后，裴忠阳先生说，商业形态决定商业模式和组织模式，产业边界决定扩张路径和资源配置，竞争地位决定竞争战略和利润水平。企业的战略定位必须基于互联网和大数据的动态发展。
广州天安番禺科技节能园汇聚了创新平台、总部经济和高端产业，与会嘉宾从裴忠阳先生的分享中受益匪浅。这个位于华南的技术创新硅谷致力于创造一个创新和创业生态系统，不仅提供舒适和多功能的办公环境，还提供各种软件和外部智囊团服务。目前，园区聚集了3万多名本科以上的年轻创新人才，吸纳了1000多家科技企业入驻园区，培育了19家上市公司，吸引了10家大型国有控股企业入驻园区扎根成长。
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