本篇文章2353字，读完约6分钟
管理学之祖德鲁克曾经说过，管理是“信息表达”，是通过信息表达履行职责的实践。 经过多年的管理实践、研究、咨询、培训等实务，我认为信息表达的本质是“达成更高层次的共识”。 “共识”意味着基本一致的认识，“更高的水平”意味着超越个人认识的集体智慧。 所谓“更高层次的共识”，是指经过团队成员的深入对话，团队成员形成的集体智慧结晶，团队成员大多数可以理解、接受，并努力实践。 这是真心的认同、接受，是“积极主动的共识”，不是某个领导人发号施令后的“被动接受”，不是“消极被动的共识”。
请注意，公司内部的协议大多是“消极被动的协议”，其首要原因是公司没有掌握科学的集体深入对话进程，没有意识到“协议的科学分类及其对应进程”。 本文对此进行探索，欢迎各位朋友参加，并提出自己的思考结果！
共识的种类
我将公司内部的“协议”分为方向协议(战术协议)、节奏协议(战术实施的节奏)、路径协议(实现战术目标的路径协议)、基准协议(执行结果的评价标准)、概念协议(某概念的各自理解) 5个类型 在这里逐一详细说明。
1、方向的共识(战术共识)
我在多家公司的多次咨询培训中发现，最高决策层理解的战术和中高层理解的战术不一致，但最高决策层大多认为下面的核心管理者理解自己的战术意图。 我曾经为年产值近百亿的公司做咨询，在深入了解公司后，整理了其战术，然后向董事长、总经理及其核心管理层解读了我所理解的他们的企业战术。 之后，社长说“我想要的战术方向”，并责备了高管。 “你们多年来都不理解我们的企业真正在做什么”。 其实，并不是高管团队不理解，他们理解的只是不同。 经过我的解释，他们说自己明白了企业战术。 而且，我希望让他们用各自的语言和绘画来记述企业战术，最终真正理解、接受、真心实践。 董事长说:“这一天，我们时隔几十年真正达成了战术共识。”董事长和高级管理层团队真正理解“积极主动的共识”和“消极被动的共识”的区别，只有“积极主动的共识”才能推动员工的自发行动力
2、拍子的共识
在创业三年的公司指导过程中，我发现几个股东之间对战术方向的理解基本一致，但他们对战术实施的节奏产生了很大的分歧，最大股东( CEO )说其他股东完全不了解他的战术方向。 我通过“战术共创会”，让他们充分认识到他们的“方向”基本一致，但最大股东在3年内迅速扩大市场规模，覆盖全国核心城市，3年后必须走出国门的其他股东，企业资源分散，无论在哪个地区， 他们希望企业集中在一个城市，致力于其他城市。 经过4个小时的u型深入对话，他们最终制定了3年的实施步骤。 会议后的核心管理团队表示对实现目标充满信心，首席执行官也感谢他们对企业的责任感。
3、路径共识
路径的共识是实现战术目标的路径选择能否达成一致。 我向一家医疗器械企业提供咨询时发现，他们对“方向、速度”基本一致，但董事长和市场总监对选择“自己经营”还是“经销商/代理商模式”意见分歧 我立即决定用u型深度对话的方法诱惑他们，虽然最终“路径”的选择不一致，但他们各自陈述了自己的理由、担心和自信，加深了彼此的路径。 之后，我建议总经理赋予市场总监更大的战略执行权。 另外，可以搜索网络公司经常使用的“A/B测试”地区，迅速试验自己的“路径”。 董事长录用实践一年多后，给我反馈。 “百功老师，当初我听了你的意见，是因为我们实践后发现，不同地区的这两条路径的效果不同。 我们现在对国内市场进行了细致的划分，采取了不同的路径，效果很好！ ”
关于路径的协议，建议任正非采取“让能听到炮声的人来决定”的战略，但是比较僵硬，可以进行迅速的“A/B测试”。
4、标准共识标准的共识是实现结果的度量标准的一致性是否达成共识。 这很重要。 因为这关系到管理团队和员工的切身利益。 有关执行结果的评价标准必须明确，奖惩制度也必须明确。 对于初创公司或新项目，不能根据过去的市场业绩制定标准。 可以参考3M企业的方法。 个别的新项目第一年不必审查。 我在自己企业的运营过程和指导其他公司的过程中，遇到了事前标准不明确，事后奖惩随意，员工积极性极端低下。
五、概念共识
在公司内部的信息表达过程中，经常会出现对各个概念的理解不一致，从而无法顺利表达信息的情况。 例如，在指导一家公司时，管理团队发现“今年的企业业绩一定会增长30%”的理解不一致。 有人认为销售额会增长30%，也有人认为净利润会增长30%。 似乎没有什么不同，但实际执行到战略层面就有很大不同。 销售额增加:有增加广告投入、降低价格、向渠道压缩商品等手段。 净利润增长:除了上述手段外，还可以降低价值成本和各项费用等手段。 企业在进行各种会议、讨论之前，必须一点一点地就容易产生不同理解的概念达成共识，从而大大提高信息表达的效率。
二、共识会议的科学进程
在多年的实践、研究过程中，尝试了“行动学习、世界咖啡”等团队学习的做法，但与高级管理者的学习相比，“u型深度对话”可能是主要的选择。 “u型理论”由麻省理工学院著名教授奥托·夏莫原创，麻省理工学院是系统动力学的发源地(系统动力学出现于1956年，创始人是美国麻省理工学院的福林教授)。 也是组织学习核心理论的发源地(《第五项修炼》的作者彼得·圣吉也在麻省理工学院学习和工作)。 个人认为，“u型深度对话”从“深度思维、全球思维、动态思维”三个方面，是吸引高级管理者系统发现问题、处理问题的比较有效的路径，是从过去的“面向过去的学习”到“面向未来的学习”的比较有效的路径 普智私董学院的私董教练团队5年多来，在500多次的私董会/共创会的实践中，也发现能够非常好地处理公司快速发展过程中遇到的许多复杂问题(新兴、动态、社会)。
复印件由普智私董学院刘百功本人全部持有。 请注意转载。
