本篇文章8748字，读完约22分钟
刘强东放权后的京东商城，会有什么变化？
1月19日下午，平时穿着休闲服装公开发言的徐雷，时隔千年穿着西装，站在京东商城2019年初的年会演讲台上。
这是徐雷首次主导京东商城的年会，也是他首次以京东商城首席执行官的身份参加的年会。 历届年会的主讲人多为京东集团创始人、董事局主席兼首席执行官刘强东。
徐雷相信，回首往事，大家的心情是“累”的。 这是京东历史上外部环境变化最剧烈的一年，商业街进入了大的变化期，各种不明情况突然降临，京东虽然遇到了很多困难，但商业街的业务基本面依然非常好。
但是，在最新的财务报告电话会上，刘强东确定目前京东集团管理团队整体已经成型并保持稳定。 “我个人的兴趣集中在战术、团队、文化和新业务上。 比较成熟的业务，我们的管理团队都能解决。 ”。
京东商城无疑是京东集团最成熟的业务。 在商业街年会上，京东集团的cho隆雨开玩笑地被称为“钱场”。 现在，穿着西装的徐雷，真的来到了这个“钱场”的台前，全面负责商业街的具体事务。
那么，徐雷主导的京东商城，未来会发生什么变化呢？
徐雷，有多少人？
北京人，70后，军队家庭出身，喜欢音乐和足球，电商圈人气很高，有声有色的段子手……这是外界给徐雷的标签的一部分。
这些特征决定了徐雷不是人们一般想象的中规中矩的规则。 因此，当他穿着西装出现在舞台上时，京东集团的高管们公开表示:“千年难遇，大家都说帅吗？ ’吓了一跳。 “希望徐穿西装一个月，变成习性”。
被高管们称为“徐先生”，公然在台上开他的玩笑，表明了徐雷和高管们之间的关系密切。 事实上，作为京东商城现任首席执行官，徐雷与京东的渊源颇长。 2007年5月，在首次参加京东的年度总结会后不久，徐雷担任京东营销顾问，2009年1月正式加入京东。 可以说是和刘先生一起打江山的元老级人物。
另一方面，在担任京东顾问之前，徐雷就职于联想集团、好耶广告互联网，负责企业品牌和产品的宣传、销售、客户的执行等业务，前后约7年。
怎么看，你觉得徐雷把自己职业生涯中最黄金的十年贡献给了京东吗？ 因此，难怪在这次年会演讲开始时，他在大屏幕上挂了“不负责任的一年”四个大字。
“我们团队有很多年轻人，可以说大家都十分努力，把人生中最美好的青春和年华投入到了企业中。 ”徐雷感慨地说。 “要对每个人负责，给每个人足够的价值，让每个人在努力中成长，不要辜负汗水和梦想。 ”。
在京东10年间，徐雷曾任市场部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台系统负责人、集团cmo等多职，京东负责大营销系统、移动产品开发系统、客户的全生命周期管理
不要小看这些营销方面的业务。 其实很重要。 事实上，这些等同于京东和普通顾客之间的信息表达途径，可以第一时间知道顾客的反馈和需求。
根据21世纪的经济报道，一旦客户投诉商品，首先客户部门收到反馈，然后统一向京东的营销团队发送邮件，由后者协调解决。 “徐雷每天收到的商业邮件很庞大，但他特别认真解决客户投诉的所有邮件。 ”一位京东相关人士向21tech表示:“本人是个特别重视顾客反馈的人。”
每天4晚的闭门会议
和徐雷本人一直重视的类似，重视顾客体验，以顾客为中心，同样将成为京东商城未来的亮点。
徐雷在年会的演讲中强调:“未来的成功一定是以顾客为中心的成功。” 京东商城未来的经营理念也决定转变为“以信任为基础，以顾客为中心的价值创造”。
这种经营理念的形成不是一蹴而就的。 其实，去年12月，京东集团高管们举行了4天4夜的京东商城战术闭门会，会议围绕京东未来的经营理念和随时形成的一些变化展开。
“我记得当时，直到深夜，全体经营干部都在围绕商业街的经营理念进行讨论，最终得出了现在的结论。 ”。 隆雨回忆着当时的情况，感慨地说:“现在商业街的一切变化，都来源于经营理念的一些变化。”
京东决定回归顾客的初心，也许可以解释为什么离顾客最近的徐雷，最终成为京东商城的掌门人。
随后，年12月21日晚，京东商城明确进行了组织结构调整。 在新的组织结构下，京东商城以顾客为中心分为前中后台，所有相关业务部门每人负责平均向徐雷报告。
自今年7月徐雷担任京东商城第一任轮值首席执行官不到半年，徐雷在商城的掌门人地位也正式确立。
京东商城前中厨房组织图
值得注意的是，京东这个子架构调整的关键词是“顾客”:前台部门以c端和b端顾客为中心建立快速反应机制，中台部门按照业务场景和业务模式进行调整。 后台部门首先向中前台提供保障和支持，设立首席执行官办公室，财务和人事业绩管理各业务部的相关事项。
21tech从京东侧得知:“以前京东商城越来越多地按照商品类别划分业务组，但现在偏向于顾客和场景。”
2019年的四大变化
组织结构只是京东经营理念调整的一种表现。 徐雷在演讲中宣布了京东商城未来将迎来的四大变化。
从单纯追求数字到追求质量提高的变化
从单纯的以商品为中心到以顾客为中心的变化
从纵向垂直一体化的组织结构到积木化前的背景变化
从创造数字到创造价值的人才激励的变化。
这有一点亮点。 在追求高质量增长的几个变化中，徐雷谈到了增长的持续性、盈利性和持续性三个方面。 这意味着京东不是单纯追求gmv，至少不是短期数字的增长，而是偏向于价值的投资，以及对合作伙伴和上下游产业链的持续贡献。
“将来，牺牲长远利益获取短期利益的事件我们将坚决停止！ 盲目投入资源，没有独特价值创造的事件我们坚决不做！ 剥合伙人，解渴事件我们坚决不干！ ’徐雷在演讲中强调。 这样的“三不”，得到了年会商城工作人员的热烈掌声。
此外，京东商城未来将细化、分层了解顾客诉求，以准确的时间、场景，为正确的顾客提供正确的商品和服务。 换言之，京东曾经就像“中心化开放式的货架”，客户需要买什么，就来这个货架选择了。
未来，京东将通过更加个性化的方法和渠道，为客户提供个性化的产品，包括社会交流、短片、信息、游戏、在线业态等。
积木化前本底的变化表现为京东近期组织结构的调整。 值得注意的是，徐雷确定了零售板块大中台建设的目标，由他自己主导。
零售板块大中台有多重要？ 徐雷将比喻为大船中的“龙骨”，“大中台将成为京东商城永恒的超级引擎”。 中台支撑着前台，前台面对顾客时的体验也决定了。 他说，京东未来大中台将包括供应链、技术、市场营销、客户服务、基础平台业务等。
而在上述一系列变化发生后，人才激励的导向必然随之变化。 徐雷强调，未来京东将为开拓性人才提供“激进的薪酬激励”，“能者上，庸者下”。 另外，京东也将加快组织扁平化，减少报告水平，加强一线授权。
刘强东放权
在这次商业街年会上，没有看到刘强东的身影。 这是他放权的另一个信号。
事实上，京东商城曾经和京东等同，而京东曾经和刘强东等同。 刘强东掌握着京东董事会80%的投票权，因此谁也无法实际制约权力。 因此，京东曾经的企业管理几乎都依靠这位唯一的掌舵者。
在过去的日历京东年会上，刘强东是气压会场的主讲人，他的年会金文屡屡被传，年会视频也在京东大厦大厅反复播放。 特别是年会上，刘强东说:“未来12年的京东只有三样东西:技术！ 技术！ 技术！ ”这句话在此后很长一段时间内被京东内外多家媒体转载。
曾经的京东，也和刘强东被深深地束缚着。 他在京东员工中是灵魂人物，称呼京东快递员们和兄弟道弟，亲切地称他为“东哥”。 京东沿袭多年的早会制度也来自刘强东，每天早上8点半，他亲自参加，把一些事项决定为集团战术，直到具体的销售战略。
此外，刘强东和《奶茶妹妹》章泽天的故事，以及年刘强东的桃色信息，都引起了外界对京东的强烈关注。 换句话说，刘强东是京东的象征。
现在，京东商城来到了转折点。 年7月，京东实行轮值首席执行官制度，原cmo徐雷担任首任轮值首席执行官。 年12月，京东商城经过组织结构调整，其所有业务线负责人向徐雷报告。 截至今天，徐雷首次在京东商城首席执行官亮相。 “轮班”这个词变少了。
平心而论，对京东来说，放开刘强东的手可能不是好征兆。 而且放权的，不仅仅是刘强东。 年9月10日，阿里巴巴董事局主席马云正式宣布一年后卸任，预计阿里首席执行官张勇接任，马云将于年正式退休。
有评论家认为，企业创始人一旦退出具体业务，必然伴随着未来公司治理结构的变迁。 成熟商业全权负责人的出现，可以引导创始人走向更高的历史维度。 像蚂蚁一样，京东也一样。 当然，创业者出走后，企业管理层的管理能力和管理能力也受到了特别的考验。
以下是徐雷演说的全文
亲爱的同事们:
今年首次以京东商城首席执行官的身份参加年会，首次站在台上面对场内和场外的数万名同事发言。 担任商城首席执行官的半年来，坦率地说，我确实很焦虑，但这种焦虑越来越多的不是来自业绩压力，而是来自责任。 我们团队有很多年轻人，大家都足够努力，把人生最好的青春和年华投入到企业中，对每个人负责，对每个人的付出都有足够的价值，每个人都在努力中成长，不辜负大家的汗水和梦想，这是我最大的愿望 当然，这半年来，无论是刘总，还是集团的兄弟部门、商城的管理团队、以及每一位同事都给了我很大的支持和包容。 首先，请允许我最衷心地感谢大家。
回顾岁月，我相信大家的心情都是“累”。 确实，过去的一年可以说是京东历史上外部环境变化最剧烈的一年。 在经历了十几年的高速增长之后，商城进入了巨大的变化期，虽然遇到了很多不明朗的情况，但我们必须确信，商城的业务基本面依然良好，各项业务指标都在稳步增长，在雨中风雪中持续。
过去一年，我们仍然是最受顾客信赖的零售平台，为国内外3亿多户提供稳定放心的服务，从最北端的黑龙江漠河到最南端的印度尼西亚古邦，再到最西端的新疆塔什库尔干，到处都是我们的身影 这是我们最自豪的基础。
在过去的一年里，我们为社会经济的稳定和增长做出了巨大的贡献。 今天，京东自营及第三方信息平台已有20多万国内外品牌商，1万多交易额直接或间接拉动就业超过1000万人。 首届进口博览会将直接签约购买近1000亿元的进口品牌商品。 在中国、印度尼西亚、泰国、“一带一路”的所有风景线上，京东积极推动着国内费用升级和进出口贸易的快速发展。 我特别感谢在座的所有同事和我们所有的伙伴们！
在过去的一年里，我们致力于研究开发，不断巩固核心技术的应用能力。 今天，我们让京东智能呼叫实时识别7种不同的顾客情绪，一分钟内可以回答9万个问题。 1分钟内可以实时计算并解决30亿个以上的数据！ 今天，我们的年专利申请量超过3000件，正式进入国内互联网公司第一批！ 商场的研发同事们，辛苦了！
在过去的一年里，我们大胆创新，在一些新的业务上取得了阶段性的突破！ 目前，数十万家线下门店已开始被京东智能供应链和门店科技数字化。 京东之家、京东专卖店、京东家电专卖店在全国突破12000家，通过数字化补贴实体经济的过程中，出现了京东&沃尔玛、京东&曲美等多种具有领域示范效应的标杆例子。 而且，大客户业务、拼箱业务、开普勒业务都发展迅速，给商城带来了众多新客户和订单。
更重要的是，无论环境多么困难，我们始终牢记正道成功的核心价值观，积极承担社会责任。 特别是我们通过商城平台，积极开展产业扶贫，截至目前，京东为全国832个贫困县超300万种，销售额超500亿元，直接动员70万户建设卡贫困者增收。 我们展示了公司公民对社会的责任。
这些都是兄弟姐妹们汗水凝结的成果，我们不必妄自菲薄。 今天，京东过去十几年积累的零售、供应链、数据、营销的各种能力，已经具备了足够的扩展性和爆发力。 我们现在需要的是凝聚力前进，赢得未来。
回顾过去是为了揭示我们的核心价值，但现在正是我们重新出发的指导方针！ 过去，我们的习性奔波，高速增长，这主要依赖于内外两个因素:一方面，通过互联网人口红利，这种红利不仅成就了京东，也成就了中国的互联网产业。 另一方面，通过我们以“顾客导向”的核心能力构建，紧密围绕正品出货、自建物流、全品种扩张、移动化、211、618等顾客痛点、顾客诉求，凭借差异化的战术设计和强大的执行力，打造了今天的基干事业。
但是，众所周知，当前环境发生了巨大变化，在世界经济形势下，中国经济也面临着挑战，我们的快速发展与大形势的起落密切相关，这无疑是各公司必然面临的困难和阻力。 特别是网络人口红利消失，网络零售红利消失，“增量”变得困难，在所有人都盯着“库存”，饱和的“库存”市场，更是不可避免的竞争。 无视大形势，向内看，事实上我们的组织能力和行为习惯也有问题。 顾客导向的价值观被稀释，kpi论和“交数”文化盛行，部门壁垒越来越高，浮夸，没有统一的经营逻辑，对外界变化的反应越来越慢，对顾客越来越傲慢。 我们从一个领域的颠复者变成了挑战者，但在思想上和机制上都没有做好相应的准备。
幸运的是，在刘总的领导下，集团和商业街的管理团队始终正视强烈的危机意识和问题，保持实事求是的精神，不粉饰、不掩饰，保证了我们在快速发展的过程中面对这种问题，仍然有很强的自我修复能力 去年12月初，我们组织商业街的核心干部花了4天4夜，所有人都参加了，说了想说的话。 比较并深入探讨了商业街的战术。 目的是在现在的环境中自主地寻求变化。
在这次讨论中，我认为最核心最有价值的生产就是我们确定了商业街的经营理念。 以信任为基础，以顾客为中心的价值创造。
这个经营理念有三个关键词。 信任、顾客和价值。 信任是我们立足的根本，顾客是我们永恒的指挥棒，价值是我们存在的唯一理由。 一些同事可能会认为这是口号。这些关键词以前在不同的场合不是也经常被提到吗？ 今天，我想分享给大家的是，这绝不是挂在墙上的标语，在未来很长一段时间里，这个经营理念是我们战术的顶级设计，也是我们行为准则的底线和红线。 我们过去是否开展某种业务，一个企业品牌是否给特殊的政策和白名单，大家的评价是a还是c，只有gmv和财务指标，很多短期利益至上的行为被纵容，很多资源被浪费，很多不符合顾客价值的事件一再发生 经营理念是企业从行为深处处理这些问题，使大家能够统一共识、统一语言、统一目标、统一行动，未来“以信任为基础、以顾客为中心的价值创造”将成为商城“业务决策的标准、资源分配的依据、绩效考核的指导和 在这里，我确定的是，无论今后做什么样的事件，都希望首先对照我们的经营理念，思考应该做的事件是否违背信任，是否以客户为中心，到底有什么独特的价值。 不仅是唯真，不仅是上头，按照经营理念不是上级的命令。
在这个经营理念的引导下，我认为商业街的所有同事都必须迎接几个重大的变化
第一，从单纯追求数字到追求质量提高的变化！
这个变化并不是说gmv不重要，但我认为gmv是结果，不是出发点。 如果我们本末倒置，动作一定会变形。 成长一定是京东商城永恒的主题！ 但是，我们的成长思路和成长方法必须彻底转变，我们将来追求的是“有质量的成长”。 这包括增长的可持续性、盈利性和可持续性三个方面。 可持续发展，是对增长结构的重建，考验我们战术眼光和耐力的盈利能力，代表着增长的特点，只有持续创造价值的投资，才能最终受益。 可持续发展，是增长的互利，体现了周边伙伴、产业链对上下游的持续贡献。 所以，在有质量的增长逻辑下，牺牲长期优势获取短期优势的事件我们坚决不做！ 盲目投入资源，没有独特价值创造的事件我们坚决不做！ 剥合伙人、解渴的事件我们坚决不做！
第二，从单纯的以商品为中心，到以顾客为中心的变化！
一直以来，京东都是一种去中心化的开放式货架经营模式，这与我们自营供应链的基因有关，也与网络零售的早期模式有关。 在这种模式下，我们培养了许多具有深刻领域理解力和敏锐市场眼光的采销者，帮助客户发现最优质的商品、高质量、低价、高质量的服务，这自然是我们最核心的价值和能力。
但是，我们必须深刻认识到，随着技术的飞速发展，多种移动网络场景的出现，大众支出市场已经被细分的支出场景所取代，零售的边界从中心化的卖场扩大到了能够接触到顾客的地方。 社会交流、短片、信息、游戏或网下各行各业，其中有形成交易的机会和诉求。
一盘打天下的时代已经过去了，如何细化顾客诉求，有层次地深入了解，在正确的时间、正确的场景中，为正确的顾客提供最佳的商品和服务，已经成为我们必须面对的问题。 要建立综合的零售平台，我们既要满足公司的顾客，也要满足家庭的顾客。 我们既要满足男性顾客，也要满足女性顾客。我们在追求升级、质量企业品牌的同时，也要追求质量低廉、性价比极高的服务能力和有线扩张能力。 我们要在支持品牌商的同时，大力支持中小和个性化的卖家，其中大数据和精准推荐的技术能力非常重要，智能化的供应链能力非常重要，个性化的触摸手段和营销能力 所以，希望我们未来的成功一定是以顾客为中心的成功，真正理解这一转变背后的深刻含义。
第三，从纵向垂直一体化的组织结构，到积木化前的背景变化！
战术执行有组织先行，确定以顾客为中心的经营理念后，商城进行了大规模的组织结构调整，将原来以品类为中心的纵向一体化体系结构变为以顾客为中心的前中后的体系结构。 这个架构的设计有几个中心点。
首先，最了解和发现离顾客最近、内在的顾客诉求，确认最终实现顾客价值的功能是前台。 与顾客体验相关的终端、场景分为前台，更聚焦于不同的顾客，进行面向顾客的产品创新和精细化运营。
其次，确定了零售板块大中台建设目标的中台核心关键词是专业化的能力沉淀，这也是京东最宝贵的财富沉淀。 我们必须将过去十几年积累的know how标准化、组件化、平台化、系统化，为前端提供赋能和支持。 其中，承担数据、检索、产品、系统的技术中台基本成为网络企业的标配，此外，我们还大力开展了供应链中台的建设，兵哥哥、老胡和老辛指挥着这个人系，自营、开放平台和生活服务三大
大船需要龙骨。 大中台将成为京东商城永恒的超级发动机。 因此，建设包括供应链、技术、市场营销、客户服务、基础平台业务等在内的大中台，是我主导取胜的战斗。 未来大中台驱动下的商城图，对领域趋势有准确的评价能力，对顾客诉求有敏锐的反应能力，对新技术、新模式有极强的感知能力，对内部特征的沉淀有敏锐的组件化、产品化能力、对外部风险有前瞻性的预测能力。 未来，单兵作战模式一定会被淘汰，强大的中军将成为决赛的关键！
我经常用乐高积木来比喻前前后后后台的合作关系，良好的合作关系无缝对接，不同模块快速拼接成型，形成强大的力量。 坏的合作关系是给牛弹钢琴，自己做。 如何建立良好的合作关系，使前面和里面的后台有效灵活地发挥作用，取决于逻辑、过程、规则，以及统一的价值观、行为模式和语言。 所以，这次组织结构的一些变化关系到成功与否的核心仍然是经营理念的落地。 前后台的所有团队都以经营理念为基准，全局看待问题，跳出本位主义，即使短期内有熟悉的问题，长期来看肯定会越来越顺利。 面对组织结构的变化，我相信很多同事在初期会感到不快，但我确信如果我们在认识上统一了，一定能度过短期的阵痛。
第四，从数字创造到创造价值的人才激励方向的一些变化
人才，是京东商城迅速发展的压载石。 特别是在战术转型时期，人才建设再怎么强调也不过分。 但是，如何将“人才”变为“人才”呢？ 这是我们必须深入思考的问题。 我想在座的同事们都是人才，我们需要找到适合你们快速发展的着力点。 踩过着力点后，可以尽情地跳跃。
这个要点是什么？ 是价值创造！
我简单说一下我心中的前中台人才应该具备的素质。 前台工作人员必须具备更强的顾客意识、领域敏感度、创新意识和能力。 大中台的人们要求有更强的服务意识、专业能力和开放精神。 这里不仅有我们对大家的要求，还有我们能为大家做什么。 其中，核心是激励体系的设立。 蒙眼狂奔的时代，我们对人才的评价也差不多是工厂式的，重“量”不是“质”，在这样的业绩评价体制下，只会让团队陶醉在数字的成长中。 所以，有一天，大家发现“交数”已经不行了，我们首先反省的是目标导向的问题。
目前，我们树立了注重“价值创造”的激励理念，建立了匹配战术、组织、文化升级的激励体系，我们将围绕前台、中台和后台，从价值创造的定义、判断和分配三个方面，优化现有的激励体系和辅助机制 我们为哪些具有开拓性的人才提供更合理，甚至激进的报酬激励，让能人上，庸人下！ 而我们要加快组织扁平化，减少报告水平，加强一线授权，打破常规，创造更加开放创新的工作氛围，让更多的年轻人承担重要的任务，走上核心岗位，让组织拥有越来越多的新鲜血液和持续的动能。
各位，我刚才提到的四大变化，无论是单独来看，还是不亚于组织的彻底改写，特别是对于超过3万人的大型商业组织来说，预计过程会非常困难，非常痛苦。 但是，京东人迄今为止所传递的文化和基因，最不怕苦和累。 因为我们所有的付出都与我们创造的价值成正比。 我们现在处理的是“我们从哪里来，去哪里”的命题。 面对巨大的组织重组、艰难的2019年，经过管理团队的仔细论证和统一共识，我们所有人都看到了希望。 2019年我们的使命是回归对顾客的初心，创造真正的价值。 我相信，在辉煌的过去被传诵并取得卓越成果的商城团队，一定能够战胜一切困难和挑战，赢得顾客、合作伙伴甚至同行其他公司的尊敬。
我想用一句话总结一下今天的演讲。 “心迷则此岸，心悟则彼岸”。 找到我们生活和工作的意义，找到我们奋斗的动力，回到我们事业的初心，集结号已经打响，我们准备好了！
最后，请允许我感谢默默支持我们工作的家人！ 感谢给予我们巨大信任的客户和合作伙伴们！ 祝全商业街的兄弟姐妹们新春快乐，健康！
谢谢你！
